Les jeunes Autochtones du Nord du Canada font face à un nombre de défis réels physiques et émotionnels. Comme la plupart des jeunes, les jeunes Autochtones sont aussi régulièrement confrontés à la pression de leurs pairs, aux attentes de leurs parents et à des problèmes liés aux études.

On ne peut pas parler du bien-être des jeunes sans discuter de leur avenir. Comment les jeunes Autochtones vont-ils gagner leur vie? Quels genres d’emplois peuvent les amener à mieux s’estimer et leur procurer le sentiment d’être apprécié par les autres?

Les efforts visant le renforcement du leadership et du mentorat encouragent ultimement les jeunes Autochtones à devenir des participants actifs dans les décisions qui les concernent. Cela aide en retour les jeunes à avoir plus confiance en eux-mêmes, les façonnant en modèles de rôles pour leurs camarades. Nombre de ces programmes de leadership de jeunes, comme le Winnipeg Aboriginal Sports Achievement Centre North, offrent aussi un soutien par les pairs et des possibilités d’apprendre et d’appliquer des compétences précieuses en préparation à la vie.

Selon le Centre du Nord du Conference Board of Canada, les employeurs qui investissent dans la santé d’enfants et de jeunes « investissent aussi dans leurs travailleurs d’aujourd’hui et de demain. En soutenant la santé et le bien-être d’enfants et de jeunes — par l’entremise de l’éducation, de la littératie ou de programmes et d’initiatives d’emploi —  les employeurs contribuent à la formation d’une main-d’œuvre qualifiée, productive, saine et innovante. »

L’exemple suivant, publié dans le rapport du Conference Board, Building on Our Strengths: Aboriginal Youth Wellness in Canada’s North, est instructif. En 2012, la société minière torontoise Agnicol Eagles Mines Limited affichait un taux de roulement du personnel de 80 pour cent parmi ses travailleurs inuits dans sa mine d’or de Meadowbank au Nunavut. Les taux d’absentéisme se chiffraient en moyenne à 22 travailleurs par jour. Un an plus tard, le taux de maintien de l’effectif d’Agnico Eagle atteignait les 92 pour cent.

Qu’est-ce qui avait changé? Agnico Eagle avait placé huit nouveaux employés inuits dans des postes exigeants, trop tôt dans leur carrière. La société a consulté les employés et a constaté que l’argent n’était pas forcément la principale motivation des travailleurs inuits. Beaucoup d’entre eux aspiraient à une carrière et à des possibilités de formation, mais avaient besoin d’une courbe d’apprentissage plus progressive, sur le terrain, pour réaliser leurs objectifs.

En utilisant cette information, Agnico Eagle a ajusté sa politique de recrutement. Elle a créé un programme de préparation à l’emploi en inuktitut et a engagé huit autres employés inuits pour occuper des emplois de débutants, plutôt que pour les emplois particulièrement difficiles qu’ils avaient affichés initialement.